CFOs podem ser obstáculos para a transformação agêntica. Eu sei, fui um deles

Deixa eu te contar como uma reunião de aprovação de budget de TI funciona na maioria das empresas brasileiras.

O CTO entra na sala com um deck de quarenta slides, três cenários de implementação e uma estimativa de ROI que ele mesmo sabe que é otimista demais. O CFO olha para os números, franze a testa e faz uma das três perguntas que vai fazer em toda reunião de tecnologia pelo resto da sua carreira:

"Qual o retorno mensurável disso?"

"Por que gastamos tanto em cloud ano passado e agora precisamos de mais?"

"Vamos cortar a linha de IA. Não tivemos resultado nenhum."

O CTO suspira discretamente. O CFO assina o corte. A reunião termina em vinte minutos. Alguém vai embora achando que fez o trabalho certo.

Eu sei exatamente como essa cena funciona. Porque durante um bom tempo, eu era o cara fazendo as perguntas.

A armadilha que ninguém admite

Existe um problema estrutural que o mercado não gosta de nomear com clareza: CFO e CTO falam línguas diferentes e nenhum dos dois acha que é sua responsabilidade aprender a do outro.

O CFO foi treinado para proteger caixa, reduzir risco e justificar cada real alocado com retorno demonstrável. É um bom treinamento. O problema é que ele foi desenhado para um mundo onde investimento e retorno acontecem no mesmo trimestre, ou no máximo no mesmo ano fiscal.

Tecnologia não funciona assim.

Segurança cibernética não tem ROI mensurável até o dia que você é atacado e descobre, tarde demais, quanto custaria ter investido antes. Infraestrutura de cloud não aparece no P&L como receita - aparece como ausência de crise. IA generativa não entrega resultado em noventa dias, e cortar o projeto porque "não tivemos retorno mensurável" é o equivalente a abandonar uma dieta na segunda semana porque a balança não mudou.

O CFO que faz isso não é burro. É alguém aplicando a ferramenta certa no problema errado.

O que eu aprendi atravessando para o outro lado

Quando co-fundei a QUORUM, entrei numa sala onde, pela primeira vez na minha carreira, eu era o único que não tinha "tecnologia" no cargo.

Foi desconfortável do jeito certo.

Comecei a ouvir como esses executivos descrevem suas batalhas internas. E uma coisa aparece em quase toda conversa: o maior obstáculo não é falta de orçamento. É a dificuldade de traduzir o valor de um investimento de tecnologia para alguém treinado a enxergar o mundo pelo fluxo de caixa.

Em outras palavras: o problema deles era eu.

Não eu especificamente, mas o arquétipo que eu representava. O CFO que entra na reunião de tecnologia já decidido a cortar, que trata projeto de segurança como despesa evitável e que vê IA como modinha de budget até alguém provar o contrário.

Não é maldade. É formação. E formação se muda, mas só quando você percebe que ela está te tornando o problema.

A culpa é dos dois. Mas só um dos dois está nessa sala

Aqui mora a provocação que eu precisava fazer e que nenhum CTO pode fazer no meu lugar sem soar como reclamação.

O CTO também falha. Falha quando apresenta projeto de tecnologia em linguagem de tecnologia para uma audiência que pensa em linguagem financeira. Falha quando não consegue traduzir "redução de superfície de ataque" em "quanto custa um incidente de segurança no nosso setor e qual a probabilidade de ocorrer nos próximos vinte e quatro meses". Falha quando trata o CFO como obstáculo a ser contornado em vez de interlocutor a ser convencido.

Mas o CTO não está lendo esse artigo numa comunidade de CFOs. Está lendo aqui, numa comunidade de CTOs e CIOs. Então deixa eu falar diretamente com você.

Se o seu CFO continua vetando projetos que você sabe que são necessários, parte do problema pode ser a forma como você está apresentando. ROI de segurança cibernética existe - ele só precisa ser calculado como risco evitado, não como receita gerada. Custo de cloud precisa ser comparado com o custo de não ter escalabilidade, não justificado isoladamente. IA precisa de prazo e critério de sucesso definidos antes do projeto começar, não cobrados depois de noventa dias.

E da minha parte, como CFO: na próxima vez que você entrar numa reunião de budget de tecnologia, traz o número que o CFO não está calculando. Quanto custa o incidente que o projeto evita. Quanto custa a ineficiência que a ferramenta elimina. Quanto custa ficar dois anos atrás do concorrente que já implementou.

Porque "não tivemos retorno mensurável" quase sempre significa "ninguém definiu o que íamos medir antes de começar". E isso, convenhamos, não é culpa só do CFO.

O que muda quando os dois aprendem a falar a mesma língua

Não estou propondo que CFOs virem engenheiros de software nem que CTOs façam MBA em finanças. Estou propondo algo mais simples - e mais difícil ao mesmo tempo: curiosidade genuína pelo problema do outro.

O CFO que entende que segurança cibernética é gestão de risco, não gasto de TI, toma decisão diferente. O CTO que apresenta projeto em termos de risco evitado e custo de inação - não em termos de arquitetura e stack - consegue aprovação diferente.

A transformação digital não trava por falta de tecnologia. Trava por falta de conversa. E conversa boa começa quando alguém decide que entender o outro lado é parte do trabalho, não favor que se faz.

Eu demorei mais do que deveria para aprender isso. Mas aprendi. E posso garantir: a reunião de budget fica bem mais interessante quando o CFO entra curioso em vez de armado.

Mesmo que esse CFO seja eu.