Eficiência justifica o orçamento, mas só o crescimento justifica o CIO

Afinal, ser Data-Driven ainda é suficiente?

A pergunta parece ser sobre tecnologia. Não é. É sobre onde o CIO se posiciona na empresa e se, daqui a três anos, ainda terá cadeira na mesa onde as apostas de crescimento são feitas.

Recentemente, num painel sobre Data & AI, me fizeram três perguntas que pareciam ser sobre tecnologia. Nenhuma era. Olhando para trás, as três eram recortes da mesma virada – a passagem de Data & AI de geradores de eficiência para geradores de receita. Essa passagem não muda o que a tecnologia faz.

Mudam três coisas mais profundas: a lógica com que o CIO decide onde investir, quem é o dono da agenda e a própria identidade de quem lidera tecnologia.

A lógica do investimento

Quando Data & AI deixam de gerar apenas eficiência e passam a criar uma nova fonte de receita, o que muda na forma como o CIO escolhe onde investir?

Enquanto Data & AI só geram eficiência, a conta é de payback. Você conhece a base de custo que está atacando, o retorno é limitado e previsível, e a aposta mais segura é a de retorno mais rápido. É um mundo confortável: dá para planejar uma vez por ano e defender cada projeto com um business case fechado.

Receita opera na lógica oposta. O retorno é incerto, mas assimétrico – o valor está no lado de cima, na aposta que "estoura". A unidade de decisão deixa de ser o projeto e passa a ser o portfólio: você para de perguntar "qual o ROI desse projeto?" e passa a perguntar "esse portfólio me dá tentativas suficientes de acertar um breakout?". Aceita que a maioria das apostas não vai pagar, porque a que paga, paga desproporcionalmente.

O critério muda junto: em vez de payback, você prioriza proximidade da receita, defensabilidade e dado proprietário – porque ganho de eficiência vira commodity (todo mundo compra o mesmo copiloto), enquanto vantagem de receita só compõe onde você tem dado único e canal. E a governança muda, com repriorização contínua no lugar do planejamento anual – financiamento em tranches, como faz um investidor, dobrando na tração e cortando o resto rápido.

O ponto mais importante é a inversão do risco. Em eficiência, o maior risco é gastar demais numa aposta errada. Em receita, é investir de menos na aposta certa e assistir o concorrente capturar o mercado. E o dado basal do mercado incomoda: pesquisas indicam que apenas 5% dos pilotos de IA geram impacto mensurável no P&L. Ou seja, a habilidade escassa não é lançar IA – todo mundo está lançando. É escolher as pouquíssimas apostas que de fato movem a receita.

Eficiência é um jogo de subtração; receita é um jogo de opções. Você para de perguntar quanto isso me economiza e começa a perguntar quanto isso me abre.

O dono

Quando Data & AI começam a gerar receita, como evitar que a agenda continue sendo tratada como projeto de Tecnologia e passe a ser realmente assumida pelo negócio?

No instante em que algo gera receita, ele precisa de um dono de P&L, não de um patrocinador. E existe um teste brutalmente simples para saber se o negócio realmente assumiu: existe alguém, do lado do negócio, cujo número se mexe – cuja meta, forecast e bônus incluem aquilo? Se o P&L de ninguém se move, ainda é projeto de TI, por mais que o slide diga o contrário.

Três mudanças movem a posse de verdade:

A primeira é sair de projeto para produto: projeto tem fim e handoff; receita não se "entrega", se opera – e produto exige um dono permanente no negócio.

A segunda é mudar a métrica reportada: enquanto a agenda é reportada em "modelos publicados" e "disponibilidade", ela é de TI; quando passa a ser reportada em receita, margem e conversão, na mesma mesa em que o negócio reporta os próprios números, virou do negócio.

A terceira é mudar quem defende o orçamento: se o CIO é quem defende o investimento diante do CFO, é de TI; quando o líder da unidade o defende como parte do crescimento dele, a posse migrou.

Não por acaso, a Gartner observa que apenas cerca de 20% das organizações superam a expectativa dos seus CEOs com IA – e as que superam embutem a estratégia pela empresa toda, cruzando negócio, tecnologia e função, e medem valor de forma disciplinada.

Há uma armadilha que vale nomear. Quando Data & AI produzem eficiência, todos aceitam chamar de vitória da TI – é custo, é o nosso domínio. No instante em que produzem receita, começa uma disputa silenciosa por crédito, em que o negócio quer o crédito, mas não a responsabilidade. Posse real é o negócio assumir os dois. E aqui vem o contraintuitivo para nós, CIOs: às vezes, a coisa mais estratégica a fazer é dar a posse de propósito – segurar a plataforma e soltar o resultado. Segurar o resultado sob o argumento de "nós construímos" é justamente o que mantém o negócio como cliente passivo.

O teste é um só: existe alguém no negócio cujo bônus depende disso? Se não existe, ainda é projeto de TI – não importa o que o slide diga.

A identidade do CIO

Daqui a três anos, o CIO que não conseguir transformar Data & AI em crescimento ainda conseguirá justificar uma agenda baseada predominantemente em eficiência?

Aqui é preciso separar duas perguntas que se escondem em uma. A agenda de eficiência continua justificável – no sentido de ser financiada e valiosa? Sim, sempre. Disciplina de custo não sai de moda, e a própria Gartner projeta produtividade e otimização de custo como o resultado mais esperado da tecnologia em 2026. Mas o CIO de eficiência se justifica – eficiência pode ser o teto da ambição e a base de relevância de quem lidera tecnologia? Isso é o que fica difícil.

Fica difícil porque eficiência está virando commodity. Quando todo concorrente tem o mesmo copiloto e o mesmo corte de 15% a 20%, essa economia deixa de ser vantagem competitiva e vira o novo piso de sobrevivência. E quem só entrega o piso entrega higiene, não estratégia – e higiene se gerencia por custo: terceiriza, faz benchmark para baixo.

Some a isso a recalibração no topo: a Gartner aponta que 80% dos CEOs esperam que a IA force reformas nas capacidades operacionais, e a agenda do CIO de 2026 já trata IA como motor de receita em escala, não como experimento. Quando o board enxerga IA como motor de crescimento, o CIO que enxerga como ferramenta de custo está respondendo a uma pergunta que ninguém mais faz. Não é um problema de competência; é de relevância. E o recorte de três anos não é casual: as empresas de alto desempenho são cerca de 3,6 vezes mais propensas a buscar mudança transformacional, e não incremental, exatamente nos próximos três anos.

Em três anos, o grupo de pares terá se movido – e a agenda apenas de eficiência não vai parecer conservadora e segura; vai parecer que ficou de fora da virada enquanto os outros construíram fossos de dados e novas linhas de receita difíceis de alcançar.

Uma ressalva honesta, porque isso não é palanque de hype: há empresas cuja estratégia é excelência operacional – reguladas, de margem fina, de commodity – e, nelas, uma agenda liderada por eficiência pode ser a agenda certa; correr atrás de "teatro de crescimento" seria o erro. O verdadeiro fracasso não é fazer eficiência. É não ser honesto sobre qual jogo a sua empresa está de fato jogando. O CIO que escolhe eficiência de forma deliberada, porque essa é a estratégia da empresa, está plenamente justificado. O que escolhe eficiência por conforto e chama de estratégia, não.

Daqui a três anos, "eu deixei a empresa mais eficiente" será uma ótima resposta para "o que você fez?" – e uma péssima resposta para "por que você tem uma cadeira na mesa de estratégia?". A eficiência justifica o orçamento; só o crescimento – ou uma escolha estratégica consciente – justifica o CIO.

Três camadas da mesma virada

Investimento, posse e identidade não são três debates; são três camadas do mesmo. A lógica de investimento muda a forma como você aposta. A posse define quem responde quando a aposta vira receita. E a identidade decide se, daqui a três anos, você ainda estará à mesa onde essas apostas são feitas.

A pergunta que abriu o evento  "Ser data-driven ainda é suficiente?" talvez tenha uma resposta curta. Ser data-driven te dá boas decisões. O que está em jogo agora é quem transforma decisão em valor, e quem responde por ele.

Fica a provocação para quem lidera: no seu board, Data & AI já são pauta de crescimento ou ainda são pauta de custo?

Reflexões a partir do painel do DATA AFTER AI | Data Quest 2026, promovido pela CIONET Brasil.